Passt die Wirkung wirklich zu mir?

Bitten Sie die Organisation, den Weg von Ressourcen und Aktivitäten zu Veränderungen zu erklären. Inputs sind zum Beispiel Personal und Geld. Outputs sind erbrachte Leistungen und deren Nutzung. Outcomes sind Veränderungen bei Zielgruppen. Impact bezeichnet längerfristige gesellschaftliche Beiträge, die meist von mehreren Faktoren abhängen.

Eine gute Wirkungslogik muss nicht kompliziert sein. Sie sollte jedoch Annahmen sichtbar machen: Warum sollte genau dieses Angebot bei dieser Zielgruppe zu dieser Veränderung führen?

Nicht jede Wirkung lässt sich mit einer einzelnen Kennzahl beweisen. Je nach Größe und Tätigkeit können Nutzungsdaten, Befragungen, Fallverläufe, qualitative Rückmeldungen, Vergleichsdaten oder externe Evaluationen sinnvoll sein. Die OECD empfiehlt einen verhältnismäßigen Ansatz: Aufwand und Nutzen der Messung müssen zusammenpassen.

Achten Sie darauf, ob die Organisation zwischen Aktivität und Wirkung unterscheidet. Tausend Teilnehmende belegen Reichweite, aber noch nicht, ob sich Wissen, Verhalten oder Lebenslage verändert haben.

Fragen Sie, wie Zielgruppen an Gestaltung und Bewertung beteiligt werden. Wirkung sollte nicht nur über Menschen, sondern soweit möglich mit ihnen beurteilt werden. Prüfen Sie außerdem, wer nicht erreicht wird und welche negativen oder unerwarteten Effekte auftreten können.

Eine glaubwürdige Organisation kann Unsicherheit benennen. Perfekte Erfolgserzählungen ohne Grenzen, Gegenbeispiele oder Lernbedarf sind kein Qualitätsmerkmal.

Für die Nachfolge ist entscheidend, ob Wirkungsinformationen tatsächlich Entscheidungen beeinflussen. Werden Angebote angepasst, wenn Ergebnisse ausbleiben? Werden Ressourcen nach Lernbedarf verteilt? Sind Mitarbeitende und Gremien in die Weiterentwicklung eingebunden?

Ihre Aufgabe als Nachfolger:in wäre nicht, jede bisherige Kennzahl zu bewahren. Sie müssten dafür sorgen, dass Mission, Daten und Entscheidungen miteinander verbunden bleiben.