Geteilte Führung als Nachfolgemodell

Eine Nachfolge muss nicht durch eine Person erfolgen

Die klassische Vorstellung einer Unternehmensnachfolge ist einfach: Eine Führungsperson geht, eine andere übernimmt. Für viele Sozialunternehmen passt dieses Modell nicht mehr. Die Anforderungen an Finanzierung, Personal, Wirkung, Digitalisierung, Netzwerke und Regulierung sind zu breit, um selbstverständlich in einer Person gebündelt zu werden.

Eine Team- oder Tandemnachfolge kann unterschiedliche Kompetenzen verbinden und Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen. Sie kann auch internen Kandidatinnen und Kandidaten eine Perspektive eröffnen, die jeweils nur einen Teil des bisherigen Aufgabenprofils abdecken. Geteilte Führung funktioniert jedoch nicht automatisch. Sie benötigt mehr Klarheit über Rollen und Entscheidungen als ein Einzelmodell.

Wann eine Teamnachfolge sinnvoll sein kann

Ein Tandem oder Führungsteam kommt besonders in Betracht, wenn:

• die bisherige Position mehrere sehr unterschiedliche Rollen verbindet
• interne Kandidaten komplementäre Stärken mitbringen
• fachliche und kaufmännische Führung bewusst getrennt werden sollen
• die Organisation stark wächst oder mehrere Standorte führt
• Beteiligung und kollegiale Führung bereits kulturell verankert sind
• eine einzelne Nachfolgeperson für Umfang und Risiko der Aufgabe schwer zu finden ist

Die Entscheidung sollte nicht nur aus Personalmangel entstehen. Ein ungeklärtes Einzelprofil wird durch zwei Personen nicht automatisch klarer. Zuerst muss die Organisation bestimmen, welche Führungsaufgaben bestehen und wie sie sinnvoll verteilt werden können.

Komplementäre Kompetenzen reichen nicht aus

Oft wirkt ein Tandem auf dem Papier ideal. Eine Person ist kontaktstark und entwickelt Kooperationen, die andere arbeitet analytisch und sichert Prozesse und Finanzen. Diese Ergänzung ist wertvoll. Im Alltag entstehen aber schnell Spannungen, wenn beide unterschiedliche Vorstellungen über Tempo, Kontrolle oder Kommunikation haben.

Die fachliche Aufteilung muss deshalb durch ein gemeinsames Führungsverständnis ergänzt werden. Beide müssen beantworten, wie sie Entscheidungen treffen, Konflikte austragen und gegenüber dem Team geschlossen handeln.

Sechs Vereinbarungen für geteilte Führung

Gemeinsamer Auftrag

Das Tandem benötigt ein gemeinsames Zielbild. Welche Ergebnisse soll die Organisation in den nächsten Jahren erreichen? Welche Themen verantwortet das Team gemeinsam? Ohne gemeinsamen Auftrag werden Ressortinteressen schnell wichtiger als das Gesamtunternehmen.

Klare Ressorts

Für jedes Aufgabenfeld muss eine federführende Person benannt sein. Das gilt auch dann, wenn beide informiert werden. Mitarbeitende sollten wissen, wer entscheidet und wer bei Abwesenheit übernimmt.

Definierte Gemeinschaftsentscheidungen

Nur wenige Themen sollten zwingend gemeinsam entschieden werden. Dazu können Strategie, Jahresbudget, Besetzung zentraler Führungspositionen und grundlegende Organisationsänderungen gehören. Eine zu lange Liste gemeinsamer Entscheidungen verlangsamt den Alltag und fördert informelle Alleingänge.

Vorgehen bei Uneinigkeit

Das Team braucht eine Regel für Fälle, in denen keine Einigung gelingt. Möglich sind eine klar definierte Letztentscheidung nach Ressort, die Einbindung eines Aufsichtsgremiums oder ein zeitlich begrenztes Mediationsverfahren. Diese Regel sollte vereinbart werden, bevor der erste ernste Konflikt entsteht.

Einheitliche Kommunikation

Unterschiedliche Einschätzungen dürfen intern offen besprochen werden. Gegenüber Mitarbeitenden und Partnern muss jedoch erkennbar sein, welche Entscheidung gilt. Gegensätzliche Aufträge oder nachträgliche Korrekturen über Dritte beschädigen die Führungsfähigkeit.

Regelmäßige Reflexion

Ein fester Termin zur Zusammenarbeit ist ebenso wichtig wie operative Besprechungen. Dort geht es um Belastung, Vertrauen, unausgesprochene Erwartungen und die Qualität der Aufgabenteilung. Diese Themen verschwinden aus normalen Leitungssitzungen schnell hinter dringenden Sachfragen.

Das Aufsichtsgremium muss das Modell unterstützen

Geteilte Führung scheitert auch dann, wenn Gesellschafter oder Aufsicht weiterhin nach einer einzelnen Hauptperson suchen. Wer bei jeder wichtigen Frage nur eine der beiden Führungspersonen anspricht, erzeugt eine faktische Hierarchie.

Das Gremium sollte deshalb Berichtswege, Vertretung und Leistungsbewertung an das gewählte Modell anpassen. Wenn eine Sprecherrolle nötig ist, muss klar sein, ob sie nur die Koordination betrifft oder zusätzliche Entscheidungsrechte enthält.

Die Übergabe an ein Team

Bei einer Teamnachfolge wird nicht nur die bisherige Rolle aufgeteilt. Das neue Team muss eine eigene Zusammenarbeit entwickeln. Eine gemeinsame Überlappungsphase mit der bisherigen Führung kann hilfreich sein. Sie sollte jedoch nicht dazu führen, dass alle drei Personen dauerhaft jedes Thema gemeinsam bearbeiten.

Sinnvoll ist eine stufenweise Übergabe nach Ressorts und Beziehungen. Gleichzeitig übernehmen die Nachfolgenden früh ausgewählte Gesamtentscheidungen gemeinsam. So kann die Organisation beobachten, wie das neue Führungsmodell praktisch funktioniert.

Unterschiede produktiv nutzen

Ein gutes Führungsteam besteht nicht aus Menschen, die gleich denken. Seine Stärke liegt in unterschiedlichen Perspektiven, die in verlässliche Entscheidungen übersetzt werden. Dafür müssen die Beteiligten hinter Positionen liegende Bedürfnisse verstehen und gemeinsame Regeln einhalten.

Teamnachfolge ist deshalb kein Kompromiss gegenüber einer idealen Einzelperson. Sie kann ein eigenständiges, zukunftsfähiges Führungsmodell sein, wenn Organisation und Beteiligte die dafür nötige Struktur schaffen.